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K11颠覆商业地产同质化堡垒 掌门人郑志刚揭秘成长史

2015-11-04 09:45

2010年郑志刚一掷4亿元人民币,将上海淮海中路的新世界大厦改为K11 Art Mall。这个面积仅3.8万平方米的购物艺术中心创造了单月100万人流的纪录,并成为上海潮人的聚集地。

或许连他自己都没想到,K11颠覆了商业地产购物中心同质化的堡垒,成为商业地产业内争相参观考察的对象。而创办K11品牌时,这位香港新世界家族第三代掌门人尚不满35周岁。

香港新世界家族第三代掌门人郑志刚

掌门人郑志刚创办K11

2014年被誉为“印象派之父”的克劳德·莫奈画作中国首展落户上海,展出的地方不是美术馆,而是位于上海淮海路商圈的K11购物中心内。这就和其有一个热爱艺术的老板——郑志刚有关。

郑志刚是香港新世界家族第三代、周大福家族第四代传人。在福布斯香港富豪榜上郑氏家族一直名列前茅,在2013年3月全球亿万富豪排行榜上,其以净资产 160亿美元排位44。与父亲郑家纯的守业相比,郑志刚更多的像他的爷爷、人称“鲨胆彤”的郑裕彤一样喜欢创业,其中K11就是他的代表作。

2008年初,郑志刚主导了一次针对新世界百货VIP顾客的调研,他发现很多人在投诉购物中心高度趋同,新一代的VIP更注重空间感、精神领域。郑志刚喜欢艺术,就想到可以把艺术中心和购物中心结合起来。他把想法告诉父辈,并获得家族30亿港元的注资。并给这个艺术购物中心起名K11。K 意味着Kingdom(疆土),11则是K在字母表里的排位。2009年12月,香港尖沙咀K11开业时,80%的商户是首次登陆香港的品牌。K11在开 业第一年就实现了盈利,且收入比整改前翻了3倍。在这个购物中心里,长期展示着十三组价值2000万港元的艺术品,均出自郑志刚的收藏。

在郑志刚眼中,K11并不是一个普通意义上的购物中心,因为在这里除了购物之外,人们能做的事情还有很多。比如你可以直接去地下三层的艺术空间欣赏一场 当代艺术展。去地下二层的ABC Cooking学习烘焙。上一堂素描课或是陶艺课,偶然也能碰到创意市集兜售的有趣的装饰品。移步楼上就能碰到乐队的演 出,虽然这支乐队或许并不知名。如果去四楼的餐厅等位,还能玩上一把桌上足球……巴黎马蒙丹莫奈美术馆馆长第一眼见到K11时便用“当代空间”来形容它。

回顾初始,K11诞生在一片质疑和讽刺声中。在商业中心做一个3000平方米的博物馆,许多人都认为这是富家子弟的玩票,认为这是用艺术来炒作商业,可是郑志刚几乎没有出现在任何媒体上解释。“开始做这个的时候很多人挑剔我,很多人都说我疯了。他们问我懂艺术吗?懂商业吗?我不解释是因为我的性格就是这样。我不理你,因为我知道我要的是什么,我的远景是什么我很清楚。”

全力推进K11扩张计划

自2009年6月,新世界百货宣布投资不超过1亿元人民币,对旗下拥有或运营的33间新世界百货连锁门店进行形象革新之后,郑志刚开始在大陆全力推进“K11”品牌的建设步伐,并预计在未来7-10年间投入10亿美元,构建近百万平米的营业空间。

三年前,K11只是一个空洞的字母和数字的组合。郑志刚正在努力将K11填满内容。“国内的商业中心太过同质化。”郑志刚认为在不久的将来,必将面临一场淘汰赛。虽然K11有时被定性为一个公益平台,甚至武汉K11都市商业中心的很多装饰被外界视为提高地产价值的铺陈。但在郑志刚看来,这并不矛盾,商业可以和艺术很好地融合。

郑志刚计划未来5-7年投资78亿元在内地开设7家以K11为品牌的购物中心,7个商场总楼面面积约100万平方米,分布于上海、广州、武汉、成都、北京、天津及沈阳,有关土地将从集团在内地的3000万平方米土地中拨出。作为持有型物业,未来贡献的租金收入将占集团所有持有型物业收入的30%-40%。

K11的下一个项目会是在沈阳,面积多达25万至26万平米。如今购物中心已经建成,正在进行招商。其亮点在于一个一万多平方米的艺术广场和不同主题分区的商场。项目最大的难点在于艺术类购物中心大多是小而精的,而这个项目要做到大而全,所以需要用分区的形式将各个主题切分。前期装修的成本、后期运营的成本都会非常高。况且,在上海K11与香港K11大行其道的文艺氛围未必适应沈阳当地的消费习惯。不过K11也表明每一座城市的购物中心虽然拥有同样的DNA,但并不是直接复制的模式。

揭秘上海K11独家致胜法宝

中国内地首个K11购物艺术中心——上海K11购物艺术中心坐落于淮海路的黄金地带,地下三层至地上六层,面积约40000平米,周围配套设施成熟。秉 承品牌“艺术·人文·自然”三大核心元素相融合的核心价值,上海K11全力打造最大的互动艺术乐园、最具舞台感的购物体验、最潮的多元文化社区枢 纽,365天的不间断互动活动更将开启K11的创意之旅,令艺术欣赏、人文体验、自然绿化以及购物消费之间产生一体化而微妙的互动作用。

从商铺的比例上来看,上海K11精选了超过20家餐饮,囊括了意大利、日本、泰国、西班牙、美国不同口味,其中一些更是首次登陆中国。 值得关注的是,相比沪上其他高端购物中心,K11的品牌组合有其独特的定位策略,但对于一个约4万平米的项目来说,5个包括 DOLEC&GABBANA;MAX MARA在内国际一线品牌再辅以艺术化的旋转木马形象显得精致又富于品味,不得不说其将商业品牌与其艺术氛 围的结合相当高明。

绿色蔬菜现身购物中心

K11成为上海潮人聚集地

同时,对于K11这样以艺术闻名的商业体来说,主题形象是非常系统的工作。很多人将K11的成功归纳为艺术与商业的结合,这种跨界的思路实现了定位的差 异化云云,但是艺术与商业的结合是说起来容易,其背后却有着大量不为人知的困难,这并不是一件简单的工作,更不是在商业项目中摆放一两个艺术品就能够完成 的工作。这时候K11拥有的艺术团队的重要性就凸显出来了,这可以说是K11在运营架构上与其他购物中心区别最大的地方,很多艺术装置与项目的结合,在空 间和色彩上非常协调。

此外,上海K11基于体量及定位所需,并没有引入过多的国际品牌,这也体现出对于自身品牌形象的自信。一个拥有独特气质的购物中心并不一定非要靠国际大牌来凝聚人气。上海K11的前身-香港新世界大厦购物广场本是淮海中路的地标之一,变身为K11之后,强化了其面向公众的业态功能,包括免费艺术中心、新食艺、屋顶花园、大型垂直绿化以及多元化品牌名店的“创艺”生活,运营的空间还多了一个3000平方米设置了一个常年艺术空间,这样的功能是普通购物中心并不具备的,从运营的角度讲,一个能够举办各种展览的空间更能够发挥K11的艺术资源优势,也使一个购物中心做活动的能力变得更加强大。据统计,整个莫奈特展期间,购票参观的人数超过了40万,k11同期销售业绩增长20%。

特色经营不是个新的话题,每一个购物中心都会做,但思路上往往不够开阔,很难契合消费者真正的诉求。去过上海或是香港K11的朋友应该都对那里的“开心 农场”和“都市农庄”印象颇为深刻。K11在业态的规划上高明之处就在于此,准确地抓住了都市人对田园生活的向望与渴望,并极富创意地将原先的部分屋顶车 库改造成“都市农庄”,通过体验的方式抓住了顾客的情感需求。这种形式或许很容易被其他的购物中心复制,实际上也有人很快这么做了,但真正核心的创意是没有办法抄袭的。实际上,K11还有相当多更具创意的运营模式可以将其特色放大,比如K11Design Store这样的倡导生活方式自营品牌。细化的运营管理是特色经营的保障,一个个的具体的思路通过部门间的配合才能产生出来。

艺术是K11购物中心重要组成部分

K11将自己的消费群体定位在25至45岁,在购物上较为成熟的消费群体。他们通常比较年轻,爱好新鲜的事物。细心的人们会发现逛K11的人群的确普遍 在着装上比较前卫,或者这一类人干脆被定义为文艺青年或是时尚先锋。K11在开业前和开业后都做了大量调研,他们发现过去消费者喜欢用带有Logo的商品 来代表自己的身份,而来K11的人群则不是这样,他们的穿衣风格、吃的东西、去哪里喝下午茶、与什么朋友会面才是代表自己的个性标签,这些综合的因素决定 了他们是谁。换一种说法,K11想要做的是创造一种氛围,营造一种归属感,让他们觉得逛K11代表了自己属于这种人。

K11一跃成为淮海路上租金最贵的物业之一。“K11的一层并不是它的赢利点,这一层都是奢侈品,以扣点为主,保底的部分只有十几块,反而是地下一二层是它的主要赢利点,能达到三四十块以上。它很大程度上是靠地下三层和地铁的人流去带动的。”

各层的品牌分布也暗藏了大学问。 以分布于二层、地下一层和地下二层的三间咖啡馆为例,K11花费了大量时间研究各个楼层的消费人群。地下二层与地铁站连接,人群比较年轻,购买力较弱,这 里设置了连锁咖啡品牌——咖世家(Costa);而地下一层楼层偏上,是一个潮人集结的场所,他们往往对新鲜有趣的事物有兴趣,该楼层消费的价位略有提 升,沃歌斯集团(Wagas)旗下的餐饮品牌Baker&Spice更适合这里;二楼则与奢侈品相连,它代表的是更加高端的消费习惯,买奢侈品的 人往往会选择在此处喝一杯下午茶,意大利的COVA餐厅即便价格高昂,消费者也并不介意。

赚不赚钱?四成营业额来自粉丝

将艺术融入商业,K11堪称业内的佼佼者。在香港K11购物中心里,长期展示着13组价值2000万港元的艺术品,每层还有18个不断更换的本地艺术品 陈列窗。香港K11前三年的销售额翻了一倍,现在依旧保持超过20%的增长率,每月客流量稳定在100万人次以上,目前拥有2.8万名商场VIP,一万多 的艺术联盟会员,大大高出香港平均零售水平。

受到香港K11的鼓舞,郑志刚迅速展开内地布局。上海K11由原香港新世界大厦翻新而来,占据淮海路的核心商业地段优势,其购物中心商场面积达3.8万平方米,办公楼面积8.1万平方米。该项目斥资超过4亿元,预计五到六年可以收回成本。

在某商业地产高峰论坛上,依旧有人在质疑郑志刚的K11。有人认为这只是一场噱头大过实际销售成绩的秀,它依旧没有办法逃脱在电商攻击之下实体零售衰落的厄运。不过,它还是用一系列的数据证明了自己的价值。首先是上海K11在翻新之后,商铺租金增长了70%,办公楼租金亦增长30%,然后人流量自1月试营业以来平均每月高达100万次。据监测统计,上海100家大型购物中心中,人气惨淡的萧条项目占30%,其中10%陷于泥潭之中,濒临“死亡的购物中心”状态。对比起那些门可罗雀的购物中心,K11却是另一番景象—莫奈特展期间,地下几层常常挤得水泄不通。

K11将自身的DNA设定为艺术、文化、环保。它渴望从一片哀鸿遍野的零售百货业中依赖独特的定位脱颖而出。可是如何将艺术与零售完美结合?如何用艺术 为自己带来人流,将艺术真正转化成实际的销售额?郑志刚的答案是:“不要只关注商业的数字,中国现在最需要的是内容和软件,硬件再好,也无法赢得别人的尊 重,软件、内容才能获得可持续发展。如果我们只是从商业数据的角度来看问题,你就不可能去做创新,不可能做到可持续发展。”

香港K11的粉丝经济也很惊人。新世界发展2015年中报显示,香港K11出租率接近100%,营业额按年上升11%,每月平均客流量超过130万人次,其中以本地高消费年轻客户群为主。

K11在开业之前,就在锁定目标消费人群。“25岁至45岁的时尚上班族、潮人,就是我们想要的客人。现在,他们正是我们的VIP。”在上海K11,一次性消费5000多元即可成为金卡会员,而一年消费累计30万元以上即可成为黑卡会员。郑志刚透露,K11现在拥有约1.2万名金卡会员和300名黑卡会员。

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